近日，国内相关部委相继发布奶粉行业并购整合方案、乳业重组整合方案等文件，鼓励乳企通过并购重组实现进一步做大做强。为此，乳业专家宋亮预计，2014将是整个乳业整合并购的高潮期，兼并重组将成为中国乳业最大的话题。
但在乳业兼并大潮到来前夕如何看待乳企之间的并购热？特别是民营乳企如何在混合所有制模式下发展乳业，新希望乳业用十年探索走出了乳业并购的另类路径，对中国乳业的并购重组显然更具借鉴意义。
旋风并购进入乳业
2002年，正是中国乳业快速发展的关键年，这一年，新希望集团董事长刘永好开始以他起家的饲料行业为基础，向产业链下游——乳品行业突进，在进入这个行业时选择了最快速也最具挑战的方式——并购地方国有乳企。
从收购四川阳平乳业开始，新希望先后将安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业、云南雪兰乳业等品牌收归旗下。一时间，新希望控制奶牛数量达到10万头，形成年产约30万吨产能。有数据显示，2003年新希望的乳品销量达17.16万吨，销售能力达11亿元。
2004年，新希望乳业控股有限公司成立，新希望形成了分布于西南、东北、华东、华北市场的“乳业联合体”。这个乳业联合体是当时被业界称之为可以和伊利、蒙牛、光明等并列的四大乳企。
新希望集团董事长刘永好曾在公开场合豪情万丈地表示，新希望组建的这个乳业联合体，要在乳业投资10亿元，以拉动20亿——30亿元的存量资产，使乳业年销售额达到50亿-——60亿元。
然而与通过并购快速进入乳业不同的是，刘永好的乳业舰队花了十年时间的磨合才使乳业的销售规模突破50亿，期间的过程可谓曲折。
企业整合遭遇难题
由于新希望集团所到之处收购的都是各地畜牧局、农垦局所办乳企，大都属于国有性质，新希望在迅速做大乳业资产的同时，也面临着解答一场混合所有制的整合难题。
期间，新希望在乳业领域面临的问题小到处理国企职工稳定，大到对11家乳企的整合，每一步都很曲折，这也让新希望乳业在埋头整合中丢掉了上个十年中前期中国乳业快速发展的机遇。
“新希望乳业是以产业并购的思路来进行乳业经营的，与资本并购不同，他们不是以买空卖空的手段快速赚取利润，而是长期经营，这就意味着必须花大量的人力、物力和时间来完成整合。”长期关注产业并购的快销行业资深人士陈近东表示，整合难题在乳业并购、酒业并购和食品业并购的过程中经常出现，特别是民营企业和地方国有企业的混合与融合更需要时间。
新希望乳业内部人士表示，新希望在进入乳业之初就面临着如何稳定重组对象的管理层和职工问题。
以昆明雪兰公司为例，2003年由新希望控股经营后，在600多位企业员工中，新希望只派遣了总经理和财务总监二个人到雪兰，其经营班子五人中的另外三人都是企业原来的管理干部。
记者了解到，经过10年发展，雪兰公司规模成长翻了三番，原班子成员中除一位同志到点退休，其他二位仍然在岗分管重要业务，公司六大部门负责人全部由原来雪兰公司的管理人员担任。不仅雪兰公司，新希望乳业的多数企业经营班子和职能部门负责人都是由原有企业的骨干担任。
“混合所有制最大的挑战便是管理团队和员工的稳定。”余春生认为，对于产业整合者来说，如何尽量发挥企业中原有管理人员的积极作用，避免大撤大换所造成的震荡，同时帮助他们转变思想观念，适应企业重组后的新变化。“但这对于整合者来说意味着更高的时间成本和管理成本。”
先打基础缓慢成长
在付出巨大时间成本和管理成本的同时，新希望乳业还不得不面对的一个难题是这个“来源不一的混合体”成长缓慢，反传销网，甚至出现一定程度的亏损。
新希望内部将这一原因归结于，重新焕发所并购乳企的生机和夯实乳业基础所必须付出的代价。
据了解，新希望并购的乳企，大多为国有品牌，当地消费者对品牌认可度和依存度较高，拥有一定的牧场基础，但这些企业在工艺、设备、技术起点等方面，与市场需求存在一定的差距。
针对这种现实情况，新希望乳业着眼于增强旗下乳品企业的发展能力和市场竞争能力，先后投入10.8亿元资金，对收购企业进行技术改造，通过内部技改，搬迁老厂，建设新厂，以及调剂内部富余设备、合理利用设备资源等措施，使各企业的加工条件得到根本改善，生产能力显著提升，新品开发有了更好的手段，企业技术进步和产业升级的步伐逐步加快。
另外，新希望并购之后需要从奶源到终端产品进行升级，这也花费了新希望大量时间。首先针对南方牧区的特点，新希望先后投入3.2亿元，建设了四川洪雅示范牧场、昆明石林现代牧场、大理蝶泉有机牧场等一大批企业现代牧场，建立了相对稳固的优质生乳供应链。
而在产品层面，新希望乳业也选择了一条颇具挑战的道路。
据介绍，在英、美、韩、日本、加拿大、澳大利亚等发达国家和台湾地区，巴氏鲜奶的消费量占整个乳品消费的90%以上。但在中国大陆，巴氏鲜奶的市场占有率不到30%，与国际消费主流形成巨大反差。
“新希望乳业选择做城市型乳企，产品以低温巴氏奶为主，低温产品的难度更大，成长更慢，消费者教育更难，但巴氏鲜奶对消费者的营养更全面。目前在国内，其发展较之于常温奶更为有压力，新希望乳业坚持发展巴氏鲜奶不动摇，这也为中国乳业的未来做出了榜样。”快消品行业资深人士、原娃哈哈策划总监肖竹青表示，相对常温奶来说，巴氏奶要求奶源贴近市场、运输半径更短，这都加大了整合的难度。
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牺牲速度寻求共赢
在新希望乳业埋头整合这些并购企业的同时，中国乳业迎来了高速增长阶段，面对速度和稳定的选择，新希望乳业显然也曾陷入犹豫期，其负责人也经历了几任变迁。
一位接近新希望乳业的人士向记者表示，最终新希望显然选择了牺牲速度。比如山东青岛的琴牌乳业，连续亏损10年，累计亏损近亿元，但坚守对当地政府、企业职工的承诺，对琴牌不抛弃不放弃，现在琴牌已经扭亏。这种坚守也让新希望乳业在最初的7、8年时间基本陷入略亏的状态。
在新希望以并购方式切入乳业市场时另一个挑战便是，这些并购对象品牌不一，在各区域市场影响力不一，此时，一个通行的做法便是以新希望这个大品牌去取代整合收购的地方品牌。
但新希望乳业并没有选择这条道路。“我们的目标是做城市型乳业，每一个品牌都在当地有着悠久的历史，受到地方政府和消费者的喜爱，我们选择让这些品牌重新焕发生机。”新希望乳业控股总裁席刚表示，这也是整个新希望集团面对各种合作对象所采取的一贯原则。
在肖竹青看来，新希望乳业通过兼并地方国有乳企，保留其品牌及团队，通过出资金、出技术，重整地方品牌，让老字号乳企重新焕发青春，通过耐心的改制组建民营乳企联合舰队的做法，无疑更受被并购对象和当地地方政府欢迎，减少并购过程中的障碍和矛盾，用整合时间换来发展空间。
长受益：规模增长近5倍
新希望乳业控股总裁席刚曾对新希望乳业漫长的磨合期做过一句总结：慢工出细活。但当这些慢工积累到一定程度之后就会迎来厚积薄发。
来自新希望乳业的数据显示，经过近年的品牌重塑和奶源、市场建设，新希望乳业近3年业绩实现150%的复合增长，2013年销售收入超过55亿，成功完成了整合问题。2014年预计销售收入达到70亿。
据了解，年均50%的高增长几乎是近年来乳制品企业的增长之最。但用十年时间的耕耘才完成整合并实现高增长，在乳品行业是否显得过于缓慢？
“用十年的时间，坚持在一个狭小的鲜奶领域，对并购对象只合作不取代，销售规模增长近5倍，新希望乳业已经创造了乳业并购的一个优秀案例。”一位对国资乳业改革有颇深研究的人士认为，乳业市场需要更多的产品创新来重塑三聚氰胺事件之后的形象，而新希望乳业这艘“联合舰队”，显然需要一位极具创新意识的“总指挥”来让舰队发挥出强大的战斗力。
据熟悉新希望乳业内部的人士透露，自席刚这位“少帅”上任之后，新希望乳业提出了“聚低温、讲新鲜、向高端”的全新“鲜”战略，先后开发出了以“24小时”为代表的低温巴氏奶、以“城市记忆”为代表的高端玻瓶酸奶、以“香蕉牛奶”为代表的风味常温奶等引领整个行业发展的拳头产品，让“联合舰队”的老船焕发活力的同时，也迎来了业绩和利润的倍增以及员工收入的倍涨。
在上述国资乳企改革人士看来，新希望乳业这种民营企业并购整合地方国有乳企的案例看似付出了较长的时间代价和资金投入，但从其整合过程和现在的业绩爆发来看，已经在实现混合经济1+1>2的基础上，总结了混合制经济模式的经验，为整个新希望集团产业链转型培养了团队，积累了市场的操作经验，“实际收获大于付出”。
“新希望乳业通过混合所有制经济的实践磨出来了大量的经验。”席刚表示，这些经验可以总结为“三变四不变”：“三变”即战略方向改变：产品聚高温、向高端、讲新鲜；用民营企业更为灵活，不僵化的方式实现管理机制改变；用目标考核带来激励机制的改变。“四不变”是在混合所有制实践中保持原有国有乳企品牌不变、原有核心团队成员不变、原有企业文化不变、原有税收关系不变。
而在新希望集团董事长刘永好看来，包括乳业在内的行业即将进行重大改革，特别是推行混合所有制改革意味着改革进入深水区，“民营企业恰是一群精通水性的人。民营企业就是从浅到深逐步游过去的，因为他一直就没有救生圈，一直就没有太多的人为他保驾护航，他是靠市场，靠自己的努力，在这种不断的拼搏中，在这种自救的过程中，在不断努力的过程中学会水性，所以，它更加适应市场经济这种格局。”
