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如新缔造增长最快区域市场 独特产品营销策略是关键

时间:2018-06-11 08:09来源:人民网 作者:人民网 点击:
如何进行消费者教育,该实行什么样的产品策略,什么样的销售模式在内地最有效,还有该如何配合中国内地的法规进行调整等都是未解难题。 如新在中国市场拓展了11年,如今中国已成为其全球53个市场增长最快的地区。 这种发展轨迹非常有感染力,如新的案例也

  如何进行消费者教育,该实行什么样的产品策略,什么样的销售模式在内地最有效,还有该如何配合中国内地的法规进行调整等都是未解难题。

  如新在中国市场拓展了11年,如今中国已成为其全球53个市场增长最快的地区。

  这种发展轨迹非常有感染力,如新的案例也颇具号召力。一个具有美国DNA的企业如何基于中国内地市场进行领导力的创新?产品策略和营销模式如何结合最为有效?销售人员密集型行业如何进行人力管理?

  近日,“中国经营者俱乐部”的20多名企业会员和专家学者,以及200名来自全球学生组织创行(Enactus)的优秀学生代表走进NU SKIN 如新,造访如新位于上海奉贤耗资5亿元人民币建设的大中华创新总部园区,探索如新稳健发展的经营秘籍。请看本期案例。

  中国的许多行业都经历了从野蛮生长到有序发展。

  直销行业尤其如此。多年来,直销业的发展就是企业发展、从业人员利益和政府诉求渐进寻求协同的过程。

  中国的两部“直销条例”出台之后,业内一直有个疑问:直销业会因为法规的出台趋于规范并走向繁荣,还是会因为设限过多而趋于低迷?

  从近年来大型直销企业的发展轨迹可以看到,大直销企业的发展模式不是“轻资产模式”,而是越来越“重”,不但加大在中国设厂,建设研发中心,还投资置业,以及建设中国区总部大楼。

  可见,无论一个行业的游戏规则如何变化,产品质量、品牌形象、企业文化等永恒的商业制胜法宝却没有变。那些抓住商业本质的企业在直销业找到了生机。

  如新是其中之一。如新在中国市场已经拓展了11年,2014年正值如新创立30周年之际,其投资近5亿元人民币在上海奉贤区建立的全球最大的大中华创新总部园区落成。这座集纳了美国前卫设计师理念的大楼堪比Google举世公认的办公环境。不仅仅是硬件配备的奢华,而且是“开放式办公理念”对人思维的释放。

  对如新来说,一座大楼就诠释了扎根中国深耕市场的决心。

  独特产品营销策略 领跑市场

  2014年5月如新大中华创新总部园区落成的时候,NU SKIN如新集团董事会主席伦兆勋(Steve J. Lund)从美国辗转换乘40多个小时的飞机抵达上海,不仅仅因为新园区落成在集团内部的象征性意义巨大,还在于对中国市场的看重。如新虽在全球拓展了53个市场,但大中华区已成为增长最快的地区。

  透析如新在大中华区尤其是中国内地市场的飞速发展,要取决于以下因素:产品策略和营销模式的创新,以及公司和销售团队的共同成长。而这都要基于在中国内地市场不同的商业环境下领导力的创新。

  如新的产品策略颇为独特。与很多公司每年推出很多新品不同,如新每两年才推出一个新品,在这两年之内,如新为了确保新产品推出时公司内部能达成高度统一认知,形成一股合力迅速占领市场,会提前一年进行规划,与销售人员进行四到五轮的深入沟通,还会在每轮沟通之后收集销售人员的反馈,将产品方案不断优化。同时,如新还会让销售人员先试用产品,通过自身的体验增加对产品的感知和了解,这样才能更好地服务于终端消费者。这种内部长时间产品知识教育产生的蓄势,加上所有资源只聚焦“一款新品”的策略,让如新的产品甫一推出就势如破竹。

  如新大中华协同事务区域副总裁暨华南总裁郑重告诉笔者,每个公司都会有所谓的成长期、成熟期、衰落期。成熟期通常是快速增长期,除非能焕发第二春否则就有堕入衰落期的风险。如新能持续增长的地方就是通过持续不断创新拳头产品找到另一个商机,使自己永葆焕新。公司意识到快进入成熟期的时候就开始创新,然后再推出一个新的产品,这样可以让公司不断焕发新的潜力,一直不停往上走。

  与之配套形成组合拳的是产品展览会,分别定在每个季度的第二个月第一个星期周末两天,雷打不动。无论对内的销售人员,还是对外的消费者,这都容易产生固定的购买预期。

  目前,全球人口老龄化的问题日趋严重。2009年如新抓住这一市场契机推出抗衰老概念产品ageLOC系列产品,目前ageLOC系列产品已经成为如新最高端的产品以及盈利引擎。

  如新进入中国内地市场还面临着一个棘手的问题,就是如何进行消费者教育。如新的管理团队认为,单凭广告传播和传统渠道很难达到预期的效果。传统零售靠广告来拉动销售,而直销通过口碑效应推动销售,需要先体验试用再找到最适合自己的产品。因此,体验是营销过程中非常重要的一环。要先找到需求,再体验消费。

  在直销业界中,体验式营销模式属于较为前沿普遍的模式,而如新算是最早倡导体验概念的直销企业之一。

  创新领导力 管理制胜

  如新在中国的发展并非一帆风顺,其2003年正式进入中国内地市场,初始的几年因为对市场环境把握不准遇到了一些困难和问题,NU SKIN如新大中华区域总裁范家辉发起了一轮基于“破窗效应”的措施:这一理论最著名的案例来自于纽约市市长朱利安尼,他当时面临纽约千疮百孔的治安,从修复被打破的窗户入手。他认为一扇没有及时维修的破窗,会让更多的人受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。

  如新最先开始的是整饬低价货的行动。

  2005~2006年,经过几年市场的培育,如新的品牌在中国市场渐渐被广为认知,而当品牌逐渐强大的时候,通常就会出现低价货的困扰,在网上包括淘宝等电商平台都出现了如新5~6折的产品,对如新的业务造成了伤害。

  作为直销公司,部分销售人员打乱定价体系的低价倾销行为几乎是行业性难题。范家辉和郑重等管理层对销售人员进行了长达一年的沟通,他们告诉销售人员,这件事为什么不能做,反传销网,对公司和对他个人会造成什么样的不利影响。为了杜绝蹿货行为,如新全面采用了“可追溯系”的电子监管码来监管产品的流出源头。

  同时进行的还有产品手册等宣传资料的更新。当时,如新很多销售人员根据自己的理解制作宣传册,严重拉低了原本定位中高端的如新品牌形象。公司重新上线了官方网站,统一了产品手册以及各类产品资料,销售人员慢慢开始从细节的地方看到管理层的决心和行动力。

  规范是必须的,如新很清楚更重要的是让销售人员进入业绩上升通道。如新给他们订立了一个业务目标,然后帮助他们提前实现。如新的管理层觉得要永远给销售人员超预期的东西。

  郑重表示,如新在进入中国的初期经历过水土不服。最大的挑战是配合国家的法规进行调整,中国相关法规对直销监管力度很大。既要保证经营模式的合法性,而这个经营模式又要有市场竞争性,在这个问题上如新遇到很多困难和挑战。在2007年以前,如新将主要的精力放在生产、产品研发等基础性的工作上,导致集团业绩一度受压。当时中国市场对直销相对陌生,市场上打着“直销模式”的公司也是鱼龙混杂,良莠不齐,这些对于当时直销通路的开拓有很大挑战,如新管理团队受到的压力确实不小。

  此后经历不断对市场格局的调整、摸索的过程,如新终于有了符合中国市场需求的经营构想——实体店铺与直销相结合的复合型体验式营销。

  如新的创新还体现在鼓励员工内部创业。从公司的长远规划来说,如新不希望仅仅是一个单纯的直销公司,而是要成为一个企业孵化器,即各个部门根据业务内容发展成为一个个的服务商,这和如新的创新DNA一脉相承。如新的高层认为员工是公司的细胞,每个细胞都必须分裂,生命体才最有活力!而且,只有到外界累积更多的经验,才能回来更好地服务于公司主体。

  规范销售团队 夯实基础

  对销售人员的管理是否完善在一定程度上决定了公司的业绩,也意味着公司的规范程度。

  如新的做法是不但业务流程要标准化,而且公司文化、法律法规的培训全部都要标准化。培训是强制的,因为这是入门的第一要求。

  郑重对笔者表示,我们认为对于销售人员的教育监管最重要的就是要有规范的标准。我们将产品正确宣传的标准、公司30年来所沉淀的很多脍炙人口的故事、乃至对行业法规的解读都做了标准化的版本,来向我们的销售人员进行教育和宣讲。同时,公司对于销售人员实行强制性的培训,并要求他们将所有的会议向政府相关部门报备。为了让销售人员遵守公司相关制度,确保不偏离经营规范,如新设立了专门的部门来监管会议内容,一旦发现有人不按规则出牌即及时制止。最重要的是,将奖惩体系纳入监管标准之中,对于好的行为,公司会奖励,而对于违规的行为公司要纠正甚至处罚,这是非常重要的。从教育到监管,我们每一步都很重视。

  2014年如新集团公布的Q2财报显示,大中华地区的业绩营收为2.3亿美元,相比去年同期有所下降。事实上,受年初那场风波的影响,二季度业绩表现早已在公司内部的预期之中,而公司业绩在过去4年间增长了7倍,股价也是一路攀升至140美元的最高点。但高速的成长并没有让如新管理层盲目乐观,在看到市场广阔前景的同时,也看到了高速成长所带来的问题。

  无论年初的那次风波,还是过去两年间经历的海外联手做空,对如新都确实产生了一些影响,但难题最终都迎刃而解了。面对越来越快的发展速度,如新要做的是主动“踩刹车”,通过强化相关标准、规范以及加大内部教育培训力度等措施,力争实现在华业绩稳健、持续、长久的成长。郑重表示,如新追求的是有质量的成长,只有步步为营,才能步步为赢,管理好日益增长的销售团队,是公司未来成长的重要前提。

  同时,如新对销售人员的管理似乎并不想走“轻资产”的模式,如新对于硬件的投入颇为巨大。

  笔者从如新公司了解到,为了帮助销售人员借助互联网商机发展业务,如新耗资超过2000万美元(约人民币1.65亿元 )配置计算机系统设备,为全球销售人员提供即时支持。

  像任何一个注重供应链体系的日化和保健品公司一样,如新集团更斥资为总公司及分公司安装先进的货仓及运输系统。很难想象一个日化和保健品公司设于美国犹他州普罗沃市的货仓占地2万平方米,整个空间可停放7架波音747客机,每天可处理5万张订单。

  作为一位见证和亲历了如新在中国和东南亚遭遇曲折最终稳健成长的资深高管,范家辉如今能够更从容、更自信地看待公司的未来。在他看来,企业家就是要敢梦敢想敢做,在既定方向上保持梦想锁定目标。

  他曾说过,如新大中华区实现营收10亿美元的梦想实现了,在中国建成大中华创新总部园区的梦想也实现了,如新的梦还会继续做下去,因为如新最大的梦想是企业一定要稳健经营,一步一步做到更好,做到更大!这样才会有能力去帮助更多人,赋予他们提高生活品质的力量。

(责任编辑:传销何日绝)

  

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