康宝莱总裁李延亮

　　康宝莱无疑是中国市场的迟到者，但五年间，它却在中国创造了将近20亿的销售规模，年增长率接近25%，上千名员工分布在全国30个地区的70多家店面。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，康宝莱中国区总裁李延亮分享了公司从无到有的稳健增长路径，解释了这家全球著名保健品直销公司在中国市场独特的业务发展模式。

　　虽然拥有30多年的跨国运营历史，但康宝莱从进入中国市场之初，就面临投资建厂、运营业务、培养员工、发展品牌的困难。不仅如此，严格的法律监管，复杂的商业运营环境，不成熟的直销市场，反传销网，甚至包括并不完善的物流服务体系，都对康宝莱及其中国团队提出了前所未有的挑战。

　　李延亮认为，激烈的商业竞争要求用一种全新方式来运作商业。因此，康宝莱调整策略适应中国市场，大胆任用本地经理人，创新本地化的业务发展模式——推出本地广告，推广“全能营养餐”，目的是实现中国市场稳健增长的同时夯实基础，让这个市场未来成为康宝莱全球采购及销售中的重要筹码。

　　李延亮是康宝莱中国公司的第二名员工，参与并且见证了公司从筹建到跻身全球五大市场的过程。他在安利渡过了职业生涯的最初阶段，在领导康宝莱团队创业的过程中，他们建立了业务流程的模式，实践了销售和服务的标准，并探索了康宝莱的团队文化。今后，李延亮将把更多的注意力投入到战略规划中，掌控增长速度，规划品牌发展，严格把关产品质量。

　　李延亮喜欢滑雪，追求在商业上“人板合一”高高跃起时的状态，“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板，当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时，滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。他说自己仍然在不断学习之中，以适应并掌控不确定性，严控风险。闲时，他会踩在办公室的平衡板上练习平衡能力。“滑雪需要在高速运动中保持身体的平衡，业务增长也需要在增长中把握平衡，稳健增长是我们的目标。”他不断地这样提醒自己。